不確定時代，企業(yè)需要知行合一的戰(zhàn)略能力

數(shù)智化商業(yè)時代全面來臨之際，中國企業(yè)的發(fā)展面臨著數(shù)十年來前所未有的內(nèi)外部挑戰(zhàn)！

從全球看，新冠疫情導(dǎo)致的全球市場需求萎縮，此前中國加入WTO給中國制造帶來的廣闊全球市場已接近飽和，憑借規(guī)?；圃斓投水a(chǎn)品，已經(jīng)無法滿足國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的訴求。國內(nèi)要素成本上升后，低端制造業(yè)開始外流，而高端制造業(yè)也遭受發(fā)達國家的明顯狙擊。中國企業(yè)正承受著反全球化的巨大壓力，外部環(huán)境壓力陡增。

在內(nèi)部，中國宏觀經(jīng)濟經(jīng)歷了40余年的高速發(fā)展期，如今已步入中速增長的新常態(tài)。昔日巨大的人口紅利和制度紅利釋放的經(jīng)濟潛力發(fā)揮殆盡，遍地機會、跑馬圈地的粗放式增長方式已經(jīng)終結(jié)，各賽道擠滿了選手，多數(shù)產(chǎn)業(yè)已變成競爭激烈、利潤微薄的紅海市場，企業(yè)行走在刀尖。

與此同時，科技革命和消費升級給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了全新挑戰(zhàn)。以數(shù)字智能化為代表的第四次科技革命正在改變經(jīng)濟底層邏輯，從企業(yè)價值鏈到價值網(wǎng)絡(luò)，從單體競爭到生態(tài)競合，全新的商業(yè)物種對傳統(tǒng)企業(yè)形成了降維式打擊，如何以新技術(shù)、新模式滿足客戶的新需求，企業(yè)的商業(yè)模式面臨新的考驗。

局勢日益嚴(yán)峻，中國企業(yè)如何在戰(zhàn)略層面有效回應(yīng)？如何提升戰(zhàn)略能力，從機遇驅(qū)動型增長切換到戰(zhàn)略驅(qū)動型成長，從而掌握未來的發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)基業(yè)長青？智邑推出此戰(zhàn)略報告，以期給中國企業(yè)提升戰(zhàn)略能力，穿越轉(zhuǎn)型周期帶來更多啟示。

一、中國企業(yè)戰(zhàn)略能力評估

由于中國傳統(tǒng)文化對商業(yè)文明的抑制，近現(xiàn)代中國企業(yè)關(guān)于商業(yè)和管理戰(zhàn)略的認知基本上都來自西方。20世紀(jì)90年代，隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展以及與國際化企業(yè)的競爭，戰(zhàn)略管理作為舶來品才逐漸被引入中國，最初以管理思想位于象牙之塔。而中國本土企業(yè)依靠民間實踐智慧早已行動多時，中國企業(yè)戰(zhàn)略的“知”與“行”在一定程度上是獨立發(fā)展的。

戰(zhàn)略思想的認知在象牙塔中的溫室器皿中嬌弱地發(fā)育，通過教育移植到企業(yè)；而企業(yè)的經(jīng)營實踐依靠本能直覺、行業(yè)經(jīng)驗的指導(dǎo)，也在野蠻生長。從無知到有知，從暗弱到強勢，中國企業(yè)在知與行上產(chǎn)生了巨大的分野，高低強弱，呈四大集群的分布狀態(tài)。

01無知無力的平凡企業(yè)（85%）

這是改革開放以來，中國企業(yè)的最原始形態(tài)，他們在時代鼓點的催促下出發(fā)，依靠老馬識途的本能，熟悉周邊地形，在草根環(huán)境中倔強生長。但除了少數(shù)蛻變升華成更強的企業(yè)，絕大多數(shù)保留了原初的形態(tài)：它們是遍布城市小巷和窮鄉(xiāng)僻壤的，數(shù)以百萬計的個體戶、夫妻店、合作社、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或小微企業(yè)。

它們中的絕大多數(shù)籍籍無名，或因失敗而湮沒無聞，又被一個新的無名者代替。嚴(yán)格意義上講，它們只是商業(yè)世界中漂浮的原蟲，而不是現(xiàn)代企業(yè)。它們既沒有戰(zhàn)略認知智慧，也沒有戰(zhàn)略行動能力。它們最常見的生存之道是依附于大企業(yè)，成為其附庸；或借助地域封閉，暫時占山為王；或依靠資源優(yōu)勢或政策壟斷，成為當(dāng)?shù)匾话浴＿@些生存之道都是不牢靠的，沒有一個是源自企業(yè)自身的競爭力。

迫于生存壓力和眼界，它們來不及思考宏觀環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略出路，也沒有余力提升企業(yè)能力，去做大做強。在一輪又一輪的商業(yè)變革中，只能隨波逐流，被浪潮隨意拍打，或能劫后余生，或隨著潮漲潮落而瞬間覆滅。眼看著巨大的商機，卻無法把握，眼看著別人起高樓，作為少數(shù)成功者的背書。它們是閃耀明星的暗淡背景。

它們在戰(zhàn)略認知上茫然無知，它們在戰(zhàn)略行為上虛弱無力，所以一直是被動的無知無覺狀態(tài)，因此能夠一直保持著商業(yè)原蟲的存在形態(tài)，成為時代浪潮撥弄的對象。但有一點不可忽視：它們數(shù)量眾多，它們曾經(jīng)是全部，如今依然占據(jù)中國企業(yè)的絕大多數(shù)，數(shù)量占比超過85%。

02行勝于知的實干型企業(yè)（10%）

在最初一代無知無力的平凡企業(yè)中，有一批企業(yè)脫穎而出，它們或者把握住了機會，或者通過苦練內(nèi)功，在獲取訂單和降低成本等實務(wù)環(huán)節(jié)都超越同行，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，在市場中獲得更多份額。它們的認知能力和行動能力都與無知無覺的企業(yè)有很大區(qū)別。
在認知上，它們已經(jīng)懂得從宏觀政策動向中發(fā)現(xiàn)商機，一旦發(fā)現(xiàn)就全力投入，投入大量資源跑馬圈地，以規(guī)模優(yōu)勢揮斥方遒；而在改革開放的前三十年，遍地商機的黃金年代，企業(yè)的競爭成敗更多地取決于在行動能力，決策更果斷，敢于大幅投入巨額資源去搶占營銷和渠道陣地，例如央視的標(biāo)王們。在認知能力接近的那批企業(yè)中，行動力更強的企業(yè)笑到了最后。

實干型企業(yè)是行勝于知，在商業(yè)機遇的捕捉中，其認知超越了大多數(shù)平庸企業(yè)，憑借行動力戰(zhàn)勝與自身認知接近的企業(yè)。通過強化產(chǎn)品和營銷等價值鏈環(huán)節(jié)的能力，成為某個專業(yè)領(lǐng)域的品類大王。通過規(guī)模和經(jīng)驗的累計，它們有很強的專業(yè)知識和戰(zhàn)術(shù)突破能力，但缺乏支撐企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略洞察和能力布局。

它們的認知能力弱于行動能力，雖然擁有巨大的體量，卻容易犯下兩大致命錯誤：一是思想保守，行動靠慣性，無法應(yīng)對技術(shù)或需求的升級，與消費者漸行漸遠，這正是許多傳統(tǒng)企業(yè)的困境。另一種是缺乏戰(zhàn)略辨識能力，被流行概念忽悠，盲目行動導(dǎo)致踩空，缺乏戰(zhàn)略指引而盲目多元化，分散資源四處出擊導(dǎo)致資金崩盤，一敗涂地。

行動能力很強的企業(yè)，如果沒有正確的戰(zhàn)略導(dǎo)航，行動力越強，企業(yè)越危險。正如驅(qū)動力超強的泰坦尼克號，由于導(dǎo)航失靈，一頭撞上冰山，然后葬身大海。

03知強行弱的空想型企業(yè)（4%）

無獨有偶，另有一些企業(yè)則走上了另一個趨向，其認知能力遠勝于行動能力。它們善于規(guī)劃藍圖，描繪理想，也善于創(chuàng)造新概念，追逐風(fēng)口，但所有的藍圖計劃大部分停留在口頭，實際行動遲緩，或者根本不采取行動，一切照舊。一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，制定了完整戰(zhàn)略的公司，真正能夠落地執(zhí)行的只有10%，這是知強行弱的典型癥狀。

知強行弱并不是認知富余，實際上依然是認知缺乏，對外部的認知超過了對自身的認知。即過度關(guān)注外部機遇，而失去了對自身能力的客觀評估，所以即使外部有機會，但自身能力跟不上，也無法去把握。一旦企業(yè)好高騖遠，戰(zhàn)略意圖超出了企業(yè)實際承載能力，結(jié)果必然是鏡花水月。

也有企業(yè)戰(zhàn)略計劃與自身能力大致匹配，但依然無法推行，表現(xiàn)為知強行弱。問題出在企業(yè)組織和領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是層級眾多的大企業(yè)，企業(yè)高層日理萬機，習(xí)慣于宏觀規(guī)劃，但忽視戰(zhàn)略解碼，將任務(wù)直接分配給具體執(zhí)行的中層和基層人員，而對前端的賦能與賦權(quán)又嚴(yán)重不足，結(jié)果自然不如人意。

PPT創(chuàng)業(yè)公司和戰(zhàn)略外包的傳統(tǒng)企業(yè)，通常也會表現(xiàn)為戰(zhàn)略認知能力有余而行動力不足，這里的認知是虛假繁榮，不管是因為資源匱乏還是人才缺位，無法被理解和執(zhí)行的完美戰(zhàn)略，無法與行動能力相結(jié)合的戰(zhàn)略認知本身是殘缺的，眼高于頂、滿嘴術(shù)語、畫餅充饑的企業(yè)通常已處于癲狂的表演狀態(tài)，陷入自欺欺人的魔怔之中而難以自拔。

這些知識的巨人和行動的侏儒往往陷入自我認知的魔咒之中，有強大的自欺欺人傾向，知強行弱的企業(yè)比行勝于知的企業(yè)更難轉(zhuǎn)變。

04知行皆強的卓越企業(yè)（1%）

知弱行強容易自我毀滅，知強行弱容易自我欺騙，只有極少數(shù)企業(yè)能跨過這兩道鴻溝，在戰(zhàn)略認知和運營執(zhí)行上齊頭并進，做到知行皆強，兩者協(xié)調(diào)發(fā)展，相互適配，沒有任何一方面偏廢，這類企業(yè)在中國可謂百里挑一。

戰(zhàn)略知行皆強的企業(yè)，有著全面的外部環(huán)境監(jiān)測，關(guān)注外部變化對企業(yè)的影響，同時有客觀而透徹的內(nèi)部能力審視，正視自身優(yōu)缺點，并結(jié)合長期使命和當(dāng)下需求，做出戰(zhàn)略決策，并制定行動計劃，強力推進。定期盤點和糾偏，確保企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)一旦實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，成為該領(lǐng)域的絕對領(lǐng)袖，甚至踏入無人區(qū)之后，對戰(zhàn)略知行能力要求更高。它需要有全球領(lǐng)軍者的氣度，刷新使命愿景，以免失去前進方向，更要避免組織上的內(nèi)部熵增與自我消耗。

因此，知行皆強的企業(yè)也只有1%在戰(zhàn)略上具有更卓越的智慧，會努力達到更高的戰(zhàn)略境界——知行合一。在戰(zhàn)略思維層面求勝于未知，以自身篤定的使命向未來的不確定性發(fā)起挑戰(zhàn)。同時內(nèi)部重啟，激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情，避免組織僵化，以開創(chuàng)者的身份邁向新的勝利，這就是戰(zhàn)略的知行合一境界。而能夠達到動態(tài)知行合一的企業(yè)，可謂萬里挑一。

動態(tài)的知行合一是最高境界，企業(yè)達到這個境界后，對環(huán)境的掌控占據(jù)絕對的主導(dǎo)地位，唯一的敵人只剩下自己，只要不自我迷失，敢于不斷挑戰(zhàn)自我，就能夠長期保持領(lǐng)先，執(zhí)天下之牛耳。

圖1：中國企業(yè)戰(zhàn)略能力分類

二 、揭秘本質(zhì)——企業(yè)戰(zhàn)略能力的六大內(nèi)核

01深刻的洞察與分析

（1）洞察力的四個象限

戰(zhàn)略能力達到知行合一的頂級企業(yè)與普通企業(yè)最大的分水嶺就是對未來的洞察力，與普通公司困于當(dāng)前局部事務(wù)不同，頂級企業(yè)都具有“看十年，做一年”的戰(zhàn)略洞察力，它們能從局部拓展到總體，從現(xiàn)在延伸到未來，既能駕馭未來，又能應(yīng)對當(dāng)前。如下圖所示：

圖2：頂級企業(yè)的洞察力包含四個象限

（2）外部睿智洞察力三大內(nèi)容

頂級公司擁有的睿智洞察力包含三個方面：技術(shù)、消費和產(chǎn)業(yè)格局。

技術(shù)趨勢 技術(shù)作為最具能量的大趨勢，可以決定消費需求和產(chǎn)業(yè)格局。同時，作為廣泛公開的趨勢，技術(shù)變革可以被所有企業(yè)觀察，但只有極少數(shù)企業(yè)能把握決定未來的技術(shù)節(jié)奏，并有能力自己開拓?zé)o人區(qū)，促成技術(shù)的落地，或等待技術(shù)生態(tài)的成熟，再一擊必中。

消費需求 通常與具體產(chǎn)業(yè)捆綁在一起，每個企業(yè)都習(xí)慣于從自身行業(yè)去看待消費需求的變化。在消費普及時代，企業(yè)很容易塑造和滿足同質(zhì)化的需求。在今天的消費主權(quán)時代，需求的話語權(quán)掌握在消費者手中，需要更加敏銳的洞察力。

產(chǎn)業(yè)格局 在技術(shù)變革和需求迭代的雙重作用下，產(chǎn)業(yè)邊界不斷被打破和重塑，原有的產(chǎn)業(yè)格局被沖擊得支離破碎，并依靠數(shù)字化連接，蝶變成全新的商業(yè)生態(tài)。具有頂級洞察力的企業(yè)，能夠駕馭新的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，選取最有利的生態(tài)位。

2010年IT領(lǐng)袖峰會上，BAT掌門人都談到云計算，李彥宏認為它是“新瓶裝舊酒”，是過去的東西；馬化騰認為它是屬于幾百年后的，現(xiàn)在還太超前；只有非技術(shù)背景的馬云認為云計算將在未來幾年成為商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，阿里大力投入，成為中國云服務(wù)市場的領(lǐng)跑者。

（3）內(nèi)部睿智洞察三大要素

當(dāng)然，睿智洞察力并非只關(guān)注外部世界，同樣也包含對企業(yè)自身的認知，同樣有三：

企業(yè)資源 即企業(yè)自身擁有的與可調(diào)配的資源總和，包括企業(yè)的有形資源、無形資源和外圍資源，企業(yè)需全面認知，防止資源流失或浪費。

組織能力 是指企業(yè)使用資源的能力，以進行企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價值創(chuàng)造的過程。企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)缺點，決定經(jīng)營方式。并著眼未來，培育能力。

核心競爭力 是指企業(yè)相對于各種競爭對手而言，所擁有的獨有、有價值、難以模仿、不可替代的戰(zhàn)略能力，該能力可使企業(yè)在未來的競爭中保持長期優(yōu)勢。

鑒于企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜性、不確定性、和相互沖突性，只有優(yōu)秀企業(yè)能夠?qū)ψ陨淼哪芰τ锌陀^全面的認知，形成全面的內(nèi)外部洞察力。

02明智的決策與定位

（1）明智戰(zhàn)略決策的特征

結(jié)合對外部環(huán)境的洞察和自身企圖與能力的正確認知，企業(yè)才能得出自身的明智戰(zhàn)略決策。其中頂級企業(yè)的戰(zhàn)略決策有以下特征：

由外而內(nèi) 優(yōu)秀戰(zhàn)略不是企業(yè)以自我為中心的自說自話，而是洞察外部消費趨勢和顧客長期需求，并以滿足這些需求，解決長期問題為企業(yè)使命。

方向和數(shù)量 志存高遠的企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)使命，由此展開各項業(yè)務(wù)布局。同時，又非常務(wù)實，不會停留在空談的理想主義，而是有合理挑戰(zhàn)性的階段目標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

嚴(yán)謹(jǐn)和敏捷 明智的戰(zhàn)略不是傳統(tǒng)僵化死板的教條，讓一份戰(zhàn)略規(guī)劃管十年，而是在方向正確的前提下，允許試錯和調(diào)整。從上到下戰(zhàn)略賦能，讓更多的人參與戰(zhàn)略思考，讓聽見炮火的人做決策。

（2）明智戰(zhàn)略的三項定位

企業(yè)的戰(zhàn)略決策首先是戰(zhàn)略定位，定位就是取舍抉擇，選擇做什么和不做什么，定位包括企業(yè)目標(biāo)定位，業(yè)務(wù)定位和生態(tài)空間定位。

企業(yè)目標(biāo)定位 企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是澄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括確立使命、愿景、價值觀，在此基礎(chǔ)上才能開展定位工作。基于需求洞察找到使命，才能確立企業(yè)存在的理由；確立愿景，企業(yè)才有發(fā)展的方向，未來的定位才能清晰；有了價值觀，企業(yè)才有了行為底線和文化根基，百年長存。戰(zhàn)略目標(biāo)定位是企業(yè)發(fā)展的靈魂支柱。

業(yè)務(wù)邊界定位 決定企業(yè)為誰服務(wù)，在哪個戰(zhàn)場與敵人競爭。通常表現(xiàn)為企業(yè)選擇專業(yè)化還是多元化。隨著顧客主權(quán)增強，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)選擇了以顧客為中心的多元化，以解決顧客核心需求為中心，向周邊拓寬業(yè)務(wù)范圍。不僅如此，隨著數(shù)字化的深入，更強大的企業(yè)可以建立平臺，吸納更多的專業(yè)伙伴加入到解決方案，將專業(yè)化與多元化有效結(jié)合。

生態(tài)空間定位 狹義的空間定位是指聚焦本地還是走向全球，這不是選擇的問題，企業(yè)壯大了都會走向全球。更廣義的戰(zhàn)略空間定位是指企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中的定位，居于系統(tǒng)的什么位置，如何處理與生態(tài)伙伴的合作關(guān)系，頂級企業(yè)需要決定是占據(jù)強勢主導(dǎo)地位，還是保持較為松散的和諧共生關(guān)系。

萬科90年代初堅決剝離多元化業(yè)務(wù)，專注于住宅房地產(chǎn)，多年蟬聯(lián)全球最大房企。2014年又轉(zhuǎn)型為城市配套設(shè)施供應(yīng)商，打造萬科生態(tài)，實現(xiàn)了在山巔之上的二次跳躍。

（3）明智戰(zhàn)略決策的護城河

商業(yè)合作無處不在，競爭也如影隨形。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，除了要做好自己，還需時時刻刻關(guān)注競爭對手的動態(tài)，不斷削弱對手，發(fā)展伙伴，壯大自身。

路徑選擇 企業(yè)的發(fā)展路徑分為內(nèi)生和外生，最基本的外生方式包括兼并和收購，快速獲取市場、顧客和能力；其次是與專業(yè)伙伴的聯(lián)盟、伙伴可以是業(yè)界同行，也可以是跨界合作，都是術(shù)業(yè)有專攻，優(yōu)勢各不同，實現(xiàn)強強聯(lián)合；第三種外生發(fā)展方式是建立生態(tài)，聚合眾多中小型專業(yè)企業(yè)，提供平臺賦能，形成共生關(guān)系。

競爭手段 面對競爭對手的競爭戰(zhàn)略，在數(shù)字化時代并未消失，并且變本加厲。先機遏制、正面進攻、側(cè)面進攻、游擊騷擾、小股滲透、全線包圍、集中殲滅等軍事領(lǐng)域的打擊手段無所不用其極，數(shù)字化時代的競爭不可避免地從差異化的藍海演變?yōu)橥|(zhì)化的紅海。

競爭優(yōu)勢 頂級企業(yè)為了保持領(lǐng)先，不但以傳統(tǒng)的占有資源、競爭、拉攏等手段獲取長期競爭優(yōu)勢，而且還以學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、外部合作等方式發(fā)掘全新的瞬時優(yōu)勢，快速生成新的創(chuàng)意、建立敏捷前端和強大后臺，大力投入戰(zhàn)略性創(chuàng)新項目，以保持未來持續(xù)領(lǐng)先。

03精益商業(yè)模式與生態(tài)

在高度競爭的VUCA時代，僅僅制定戰(zhàn)略已經(jīng)不夠了，企業(yè)還需要設(shè)計獨特的商業(yè)模式，才能贏得競爭。如何建立全面連接“顧客-企業(yè)-合作者”的商業(yè)模式，頂級企業(yè)出手不凡。

海爾自創(chuàng)立以來，已經(jīng)從管道品類大王、管道解決方案、平臺解決方案進化到商業(yè)模式4.0——數(shù)字化產(chǎn)業(yè)賦能平臺，每次模式升級都為海爾開拓出全新發(fā)展空間。

（1）精益商業(yè)模式的特征

利益兼顧 強大的商業(yè)模式首先需要考慮諸多參與者的利益，無論是顧客，合作者，還是企業(yè)自身，都需要有充分的價值獲得、利益滿足。

模式自洽 商業(yè)模式經(jīng)過試點之后，需要能夠全面跑通，實現(xiàn)盈利和可持續(xù)發(fā)展，確保模式的參與者能夠被吸引在商業(yè)系統(tǒng)內(nèi)，而非離心離德。

迭代強化 商業(yè)模式應(yīng)該保持開放性，局部可增強、可修改、可完善，在特定情況下能夠?qū)崿F(xiàn)整體躍進，不斷迭代優(yōu)化，自我修復(fù)。

（2）精益商業(yè)模式的核心內(nèi)容

商業(yè)模式設(shè)計通常包含三個部分，環(huán)環(huán)相扣，密不可分。

價值主張定位 商業(yè)模式的第一環(huán)是價值主張與創(chuàng)造，確定是為誰創(chuàng)造價值，創(chuàng)造什么樣的價值，需要有獨特的、鮮明的價值主張吸引用戶，除了要能吸引用戶、屏蔽競爭對手，重要的是確保自身能夠創(chuàng)造出來，而非過度許諾、虛假宣傳。

價值創(chuàng)造交付 有了可實現(xiàn)的獨特價值主張，企業(yè)需要通過一系列的資源配置、活動安排來創(chuàng)造和交付價值。在這個過程中，需要保證極高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交付效率，通過核心流程的優(yōu)化，保障用戶體驗，尤其是在服務(wù)行業(yè)，價值的創(chuàng)造和交付往往是同時發(fā)生的。

價值獲取實現(xiàn) 企業(yè)必須有清晰并且可以持續(xù)的盈利公式，來保證企業(yè)在整個價值創(chuàng)造的過程中能實現(xiàn)自身的經(jīng)濟價值。從成本結(jié)構(gòu)到收入模式，從收入流量到盈利空間，都是企業(yè)價值收獲的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

上述三個部分在邏輯上循序漸進，在實踐過程中，則是齊頭并進、同時發(fā)生的，任何一個部分受阻，都會影響整個商業(yè)模式的運行。

（3）商業(yè)模式的生態(tài)延展

頂尖企業(yè)都知道，企業(yè)不是孤立地創(chuàng)造價值，除了顧客和供應(yīng)商，企業(yè)需要與整個商業(yè)生態(tài)中的很多企業(yè)伙伴共同創(chuàng)造價值，除了站在企業(yè)角度設(shè)計商業(yè)模式，頂尖企業(yè)善于站到整個生態(tài)的角度去設(shè)計模式和底層規(guī)則。

站在整個生態(tài)的角度，頂尖企業(yè)會思考當(dāng)前利益相關(guān)方的合作是否最優(yōu)，還有沒有潛在價值可以挖掘，是否還需要引進新的利益相關(guān)方，建立全新的共生關(guān)系?；蛘撸律鷳B(tài)的建立是否缺乏必要的基礎(chǔ)設(shè)施與運行規(guī)則，領(lǐng)袖級企業(yè)可以先行建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，并建立相關(guān)運行規(guī)則，為整個商業(yè)生態(tài)提供服務(wù)。

通過對商業(yè)生態(tài)的建構(gòu)，頂尖企業(yè)的商業(yè)模式將獲得多個價值來源，包括通過廣角鏡拓展整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值空間，通過多棱鏡發(fā)現(xiàn)利用生態(tài)系統(tǒng)中的沉睡資源與能力，通過聚焦鏡提升商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運作效率。

商業(yè)模式朝生態(tài)系統(tǒng)拓展之后，企業(yè)可以獲得創(chuàng)新帶來的巨大福利，包括漸進創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新、技術(shù)系統(tǒng)變革和技術(shù)-經(jīng)濟范式的變革。

04精確的計劃與解碼

明智的戰(zhàn)略和精益的商業(yè)模式設(shè)計完成之后，企業(yè)的基本發(fā)展策略已經(jīng)確定，接下來需要將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱濗w系。針對目標(biāo)，調(diào)配資源，在時間和空間維度上統(tǒng)籌安排。

（1）精確計劃的三個特征

系統(tǒng)性 計劃都是系統(tǒng)性的，整個大系統(tǒng)與外部環(huán)境緊密相連，各子系統(tǒng)之間高度關(guān)聯(lián)，牽一發(fā)而動全身，因此各系統(tǒng)之間的信息、能量、資源的流動需要達成平衡，相互支持。

靈活性 計劃規(guī)定未來的目標(biāo)和行動，而未來充滿了不確定性，因此計劃不可規(guī)定太死板，或強調(diào)形式上的穩(wěn)定性，而是保持一定的靈活性，允許根據(jù)不確定事項進行適度調(diào)整。

全員性 計劃需要對全員的工作進行規(guī)定和指導(dǎo)，讓企業(yè)每個人的行動都與整個經(jīng)營計劃有關(guān)聯(lián)，獲得全員理解和支持，計劃才能執(zhí)行落地。

（2）精準(zhǔn)計劃的核心要素

計劃是將戰(zhàn)略決策在時間和空間上落地，因此需要在以下幾個維度上進行細分。

時間分段 圍繞總目標(biāo)，確立實現(xiàn)目標(biāo)的總體期限，將計劃分為長期計劃（5-10年以上），中期計劃（3-5年）和短期計劃（年度計劃），將戰(zhàn)略目標(biāo)按照其內(nèi)在的實現(xiàn)邏輯，由遠及近，由虛入實，設(shè)置長期、中期、短期目標(biāo)。

任務(wù)分解 圍繞總目標(biāo)，將各階段目標(biāo)分解到各個部門或分支機構(gòu)，包括經(jīng)營部門和職能部門，由此規(guī)定組織的各個部門在各階段的工作任務(wù)，并設(shè)置每項任務(wù)的關(guān)鍵考核指標(biāo)。

權(quán)重分級 根據(jù)總體目標(biāo)分解出的行動計劃，確定每項任務(wù)計劃的重要性和難度級別，確定每項任務(wù)的優(yōu)先級，重要而緊急的任務(wù)先行，能夠為其他行動開路的任務(wù)先行。

資源分配 根據(jù)各部門的任務(wù)難度和優(yōu)先級，決定資源的分配方案，優(yōu)先支持具有重要意義的子系統(tǒng)，并讓資源能夠循環(huán)生成，充分利用資源。

（3）對經(jīng)營計劃的戰(zhàn)略解碼

企業(yè)的經(jīng)營計劃不能僅僅只有時間表和任務(wù)分配，還必須具體化為一場場戰(zhàn)役，并準(zhǔn)備好打贏每一仗。將計劃表變成具體的行動計劃，即戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼是計劃的落地環(huán)節(jié)。分為以下幾步：

確定必贏之戰(zhàn)（MWB）公司決策層集中討論，未來1-2年，集公司之力一定要做成的最重要的幾件事是什么，也稱為——必須要打贏的戰(zhàn)役（Must Win Battles），這些事有全局性、難度大、與長期目標(biāo)有強關(guān)聯(lián)、只許成功不許失敗。

討論重點戰(zhàn)役 確定必贏之戰(zhàn)的清單以后，集思廣益，重點討論和挖掘重點戰(zhàn)役。對戰(zhàn)役的內(nèi)涵進一步描繪，澄清其定義與作用，明確打贏后的理想狀態(tài)與衡量指標(biāo)。討論困難點，發(fā)現(xiàn)突破口。

責(zé)任細節(jié)落實 基本討論清楚，得出具體戰(zhàn)役的策略和戰(zhàn)術(shù)后，將每一項戰(zhàn)役的任務(wù)落實到具體負責(zé)人，尤其是領(lǐng)銜該任務(wù)的高管。并由各位負責(zé)人召集團隊制定出詳細的行動計劃。并在團隊內(nèi)部宣貫，形成上下一心的全員共識。

華為公司從最初的交換機代理商成長為今天的世界通訊巨頭，其堅定的戰(zhàn)略意志和持續(xù)投入很重要，但支撐華為前進的是其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化流程與解碼能力，將宏偉的目標(biāo)分解為一場場具體的戰(zhàn)役，并最終戰(zhàn)勝所有競爭對手，成為通訊領(lǐng)域的全球領(lǐng)頭羊。

05卓越的組織與執(zhí)行

一流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行=超一流的結(jié)果，頂級企業(yè)都擁有完美執(zhí)行能力，完美執(zhí)行的前提是有強大的組織，擁有注重執(zhí)行的文化，并通過有效激勵和考核，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

（1）建立強大的組織

戰(zhàn)略導(dǎo)向 組織的建設(shè)取決于戰(zhàn)略選擇和商業(yè)模式的設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)需要匹配戰(zhàn)略，并給與支持。頂級企業(yè)的戰(zhàn)略都較為龐大而系統(tǒng)，對組織的規(guī)模和敏捷度有很高的要求。

賦能一線 在數(shù)字化時代，全球頂尖企業(yè)的組織都已經(jīng)告別傳統(tǒng)科層制的金字塔組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)而采用較為扁平化的平臺型組織，普遍擁有強大的戰(zhàn)略后臺和運營中臺，對前端的一線部門高度賦權(quán)賦能，提供強力支持，以快速響應(yīng)客戶，滿足客戶需求。

數(shù)字智能 在流程上，大多數(shù)頂尖企業(yè)已經(jīng)告別了層層匯報和層層監(jiān)督的落后管理模式，而是憑借數(shù)字化實現(xiàn)了信息端對端的即時傳遞和快速智能決策。

（2）打造注重執(zhí)行的文化

領(lǐng)導(dǎo)垂范 企業(yè)文化的根基是使命、愿景、價值觀，執(zhí)行文化的根基則是領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范，不能眼高手低，將執(zhí)行俗務(wù)推給下屬后，當(dāng)甩手掌柜。注重執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人在所有的企業(yè)事務(wù)上都關(guān)注預(yù)期效果與實際結(jié)果之間的差距，并努力彌合兩者。在關(guān)鍵行動中以身作則，強調(diào)實干精神，才能上行下效。

選賢任能 企業(yè)打造執(zhí)行文化的第二個關(guān)鍵是選拔合適的人才，知人善任。知道人才的能力、可靠性、優(yōu)勢和劣勢，讓最合適的人才出現(xiàn)在最適合的崗位，給予充分支持，才能確保關(guān)鍵戰(zhàn)役的執(zhí)行效果。為此，企業(yè)需要具備強大的人才選拔和培育體系，才能形成良將如潮的局面。

坦誠溝通 為了確保執(zhí)行的效果沒有偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，需要在領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理人員之間建立良好的溝通機制，遇到問題時坦誠對話，而非任憑官僚主義掩蓋無能，甚至妒賢嫉能，宮斗推諉，最后導(dǎo)致執(zhí)行力被嚴(yán)重削弱。

（3）有效的激勵與管控

當(dāng)組織和領(lǐng)導(dǎo)力都高度支持執(zhí)行，那么就可以進入戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，通常分為以下幾步。

啟動績效考核體系 設(shè)計和確定績效考核的原則，選擇適合的績效指標(biāo)體系、維度、方法，明確相關(guān)人員的分工和職責(zé)，包括設(shè)定績效與獎勵的掛鉤等各項內(nèi)容。在考核體系方面，KPI、BSC、OKR三項工具可以結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀使用。

公布必贏之戰(zhàn) 將戰(zhàn)略解碼得出的行動計劃公開，包括戰(zhàn)役描述、主帥團隊、行動步驟、時間表、里程碑，并制定必贏之戰(zhàn)的跟蹤制度，包括管理日歷和儀表盤，并實施行動。

賦能支持 在執(zhí)行過程中，企業(yè)需要給每個團隊充分的賦能支持，讓團隊可以心無旁騖地專注于戰(zhàn)場，通過知識、能力、資源支持，幫助企業(yè)贏得每個關(guān)鍵戰(zhàn)役。并通過績效考核和激勵，激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力。

反饋調(diào)整 在實施過程中遇到突發(fā)性問題，需要有緊急預(yù)案和戰(zhàn)略儲備資源去應(yīng)對危機，確保戰(zhàn)略的全面落地，跟蹤和調(diào)整也屬于戰(zhàn)略執(zhí)行的一部分。

杰克·韋爾奇時代的通用電氣在組織和運營方面堪稱表率。通過網(wǎng)羅全球人才并大力培養(yǎng)，GE成為CEO的搖籃，且憑借高效率運轉(zhuǎn)的運營執(zhí)行體系，通用電氣實現(xiàn)了在多個領(lǐng)域的戰(zhàn)略領(lǐng)先，成就了一個時代的巔峰。

06動態(tài)的復(fù)盤與刷新

當(dāng)每場戰(zhàn)役結(jié)束或年度戰(zhàn)略計劃完成以后，頂尖企業(yè)都會抓住難得的學(xué)習(xí)機會，給每場戰(zhàn)役做復(fù)盤。復(fù)盤不同于執(zhí)行過程中的盤點考核，而是對整場大戰(zhàn)役的成敗得失進行回顧，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略能力的快速迭代和優(yōu)化。

（1）何謂戰(zhàn)略復(fù)盤

按照復(fù)盤內(nèi)容，復(fù)盤可以分為戰(zhàn)術(shù)復(fù)盤、項目復(fù)盤和戰(zhàn)略復(fù)盤，戰(zhàn)術(shù)復(fù)盤偏向于短期小事件或小流程的經(jīng)驗總結(jié)與改進。而項目復(fù)盤適合多個團隊共同執(zhí)行的大型長期項目。而戰(zhàn)略復(fù)盤適用于事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元或整個公司對經(jīng)營狀況或戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。

聯(lián)想集團非常注重戰(zhàn)略復(fù)盤，將復(fù)盤嵌入經(jīng)營與管理之中。從務(wù)虛會開始，充分討論重大戰(zhàn)略方向的選擇，重大決策的制定；每個年度進行戰(zhàn)略回顧與規(guī)劃研討，根據(jù)上一階段表現(xiàn)出來的亮點與不足，更新市場洞察，提出下一階段的業(yè)務(wù)策略；事業(yè)部每個季度進行經(jīng)營復(fù)盤后，公司召開全體干部參加的復(fù)盤會議，分享、交流和研討，根據(jù)變化調(diào)整業(yè)務(wù)。

（2）復(fù)盤的四步流程

回顧評估 不僅要梳理事件的過程與結(jié)果，也要回顧預(yù)期的目標(biāo)、策略打法和計劃。因為事先的計劃，正是需要參考的基準(zhǔn)。將實際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進行對比、評估，找出有學(xué)習(xí)價值的亮點或不足。

分析反思 針對差異，深入分析反思，找出根本原因，做到“知其然，知其所以然”。找到造成這些差異的關(guān)鍵因素，形成經(jīng)驗與教訓(xùn)，這個過程也叫“反思性觀察”。

萃取提煉 找出根本原因以后，跳出當(dāng)前情境，思考能從這個事件中學(xué)到什么，哪些是普遍規(guī)律，哪些做法奏效，值得繼承或推廣，將這些經(jīng)驗教訓(xùn)提煉為普適性的原則。

轉(zhuǎn)化應(yīng)用 將提煉出來的原則應(yīng)用于對后續(xù)行動中，對實踐加以優(yōu)化并檢測其成效，如果效果突出，則進行復(fù)制。

（3）面向未來的調(diào)整

除了面向過去總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，頂尖企業(yè)還時刻關(guān)注未來，它們會不斷刷新自己對未來的認知，獲得更廣闊的格局，更長遠的視野。并修正現(xiàn)有的預(yù)測，調(diào)整行動，準(zhǔn)備下一次遠航。頂尖公司都能處理好這三個方面的關(guān)系：

十年與一年 頂尖公司擁有超強的洞察能力，能看清商業(yè)世界中變化與相對不變的趨勢，但也不是全知全能的上帝，難免會有新事物的出現(xiàn)不在預(yù)期之內(nèi)，但它們也能最敏銳地抓住新事物代表的趨勢，調(diào)整未來十年的預(yù)測，并將其轉(zhuǎn)入下一年的行動計劃。

創(chuàng)新與堅持 頂尖公司在產(chǎn)品和商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新突破，大多數(shù)時候，它們自身就是該領(lǐng)域的創(chuàng)新代表，而不會沉醉在過去的功勞簿上。它們敢于挑戰(zhàn)自己，打破過去的俗套，保持優(yōu)秀的精華，并開出新的花朵。

迭代與轉(zhuǎn)型 頂尖企業(yè)時時刻刻在變革，但在變革的尺度把握上游刃有余，既能夠通過小步快跑的方式迭代，累積創(chuàng)新，也能夠通過顛覆性的技術(shù)或商業(yè)模式進行深度變革，甚至能推動整個商業(yè)生態(tài)的變革，從不會進退失據(jù)。

上一輪戰(zhàn)略的終點，正是下一輪戰(zhàn)略的起點，以終為始，知行合一是頂尖企業(yè)持續(xù)保持在頂峰的戰(zhàn)略之道。

三 、6S體系——中國企業(yè)如何提升戰(zhàn)略落地能力

面對VUCA時代日益險峻的生存環(huán)境，如何在逆境中突圍，中國企業(yè)提升戰(zhàn)略能力迫在眉睫。為提升戰(zhàn)略能力，智邑推出6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為提升戰(zhàn)略落地循環(huán)能力的工具，該體系已在100多家中國卓越企業(yè)中被證明是卓有成效的。

圖3：智邑6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

1、戰(zhàn)略制定體系

戰(zhàn)略制定體系是戰(zhàn)略落地的起點，通過其確定企業(yè)的發(fā)展方向，中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和重大發(fā)展舉措。該模塊包含了戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略決策和模式設(shè)計三大步驟，決定了公司戰(zhàn)略的高度和未來發(fā)展空間。

2、經(jīng)營計劃體系

對戰(zhàn)略舉措進行分解，制定行動計劃和預(yù)算，將戰(zhàn)略計劃解碼為一張戰(zhàn)略地圖和一場場具體戰(zhàn)役，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)成為活動日程表，并責(zé)任到團隊和個人。每一場必贏之戰(zhàn)，都要提前拆解好戰(zhàn)術(shù)方法和預(yù)案，打有準(zhǔn)備之仗。

3、運營報告體系

圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一系列指標(biāo)體系，全面而精準(zhǔn)地反映戰(zhàn)略落地進展，再由執(zhí)行部門對戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結(jié)果定期匯報，公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)報告體系掌握戰(zhàn)略落地進展。運營報告體系是戰(zhàn)略執(zhí)行。

4、戰(zhàn)略審計體系

部門報告收集后，總部高層可運用戰(zhàn)略審計體系對戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動與計劃的一致性，執(zhí)行結(jié)果的真實性等進行審計，確保企業(yè)運行在既定的戰(zhàn)略軌道上。如遇外部環(huán)境重大變化，可以進行快速調(diào)整。

5、業(yè)績評價體系

該體系是在審計之后對前期業(yè)績的綜合評價，以此確定當(dāng)前戰(zhàn)略執(zhí)行水平，并以此為依據(jù)對執(zhí)行團隊的考核與激勵提供依據(jù)。評價體系與報告體系高度對應(yīng)，展現(xiàn)了執(zhí)行者和管理者的不同視角。

6、人才發(fā)展體系

根據(jù)業(yè)績評價體系輸出的結(jié)果，對執(zhí)行團隊或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者進行考核獎懲，并推動中層干部的梯隊建設(shè)和培養(yǎng)。將團隊能力培養(yǎng)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有機地結(jié)合起來，以人才梯隊驅(qū)動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略性可持續(xù)增長。

結(jié)語、知行合一，戰(zhàn)略驅(qū)動未來

新商業(yè)時代給中國企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)，但也給其戰(zhàn)略能力的提升帶來了全新的機遇，在數(shù)字化技術(shù)的推動下，新興企業(yè)或轉(zhuǎn)型企業(yè)可以繞過線性經(jīng)驗積累，在六項戰(zhàn)略能力上迅速提升。

滄海橫流，方顯英雄本色。面對復(fù)雜多變、不確定的競爭世界，一切堅固的東西都將煙消云散，唯有具備以不變應(yīng)萬變、不斷精進的戰(zhàn)略能力，在認知能力和行動力實現(xiàn)高度的知行合一，企業(yè)才能駕馭未來，實現(xiàn)基業(yè)長青。